Кнут, пряник и другая мотивация

Как заставить сотрудников работать на результат?

Атмосфера: здоровее некуда

Кадры решают все... Так ли это и сегодня? Как грамотно и успешно управлять сотрудниками, чтобы их блеск в глазах не угасал, а работа кипела.

Большинство руководителей, собственников бизнеса придерживаются мнения, что "кнут" в этом деле неприемлем. Но пряник в виде послаблений, бонусов и премий заслуживают лишь избранные.

"В нашей компании мы все - и руководители, и подчиненные - работаем как партнеры. Каждый сотрудник отвечает за определенный вид деятельности, у каждого есть свои цели и задачи. Подчеркну, что каждый в компании нацелен на результат, на продвижение фирмы и общего дела, - рассказывает Маргарита Колесникова, директор представительства международной консалтинговой компании в Белгороде. - Мы проводим на работе достаточно много времени, и руководителю необходимо выстраивать отношения с подчиненными таким образом, чтобы они чувствовали себя комфортно, чтобы все работали с радостью и удовольствием. А коллектив должен стал второй семьей, и никак иначе".

Многие боссы предпочитают работать с каждым подчерненным индивидуально, находить ключи к каждому и в нужный момент надавить на болевые точки, или поднять настроение и мотивировать на реализацию успешного проекта.

Сергей Куцуев, генеральный директор из Орла:

"Наилучшим образом работает дифференцированный подход к каждому сотруднику. Коллектив выполняет единые задачи, но каждый человек имеет индивидуальный характер. Одному достаточно деликатно сделать замечание, и сотрудник адекватно на него реагирует. Других надо строго одернуть, а есть и такие, которых требуется регулярно "строить". Но говорить: эти лучше других - не имеет смысла. Для нас главные качества сотрудника - его профессионализм и умение работать в коллективе. Кстати сказать, и коллектив фирмы воспитывает каждого отдельного сотрудника, если в коллективе здоровая атмосфера".

Американский подход

Что касается системы отслеживания качества работы сотрудников, то в большинстве компаний существует точная схема. Все более популярным становится американский подход - открытость, демократия, лояльность. Но с российским привкусом.

"В нашей компании есть должностной регламент, где описаны его основные функции и конкретные рабочие процессы, которые он должен реализовать, какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник, к достижению чего должен стремиться. Недавно познакомились с американским подходом в управлении сотрудниками – создание и "шляпы" для каждого. Сейчас внедряем. Речь идет не просто об обязанностях, а о нечто большем. Например, одно из требований к уровню компетентности работника, это постоянное совершенствование, обучение и стремление к профессиональному росту. Естественно, необходимо измерять интеллектуальный труд, чтобы реально понимать результаты работы человека, объективно оценивать качество его деятельности. И это непросто", - считает Маргарита Колесникова, директор представительства международной консалтинговой компании в Белгороде.

Надежда Кобозева, кандидат экономических наук, директор по работе с образовательными организациями аудиторской ассоциации, генеральный директор компании из Тулы:

"Поскольку я не только бизнесмен, но и преподаватель, то и свою систему контроля выстраиваю "по-книжному". Могу точно сказать - работает. Контроль - это функция управления со своими точками ответственности. Это система управленческого учета. Видов контроля три. И лично я всеми ими пользуюсь.

Предварительный контроль - это должностные инструкции, определяющие функционал. Текущий контроль может быть еженедельным, ежемесячным, годовым. Задача поставлена - нужно контролировать: как исполнитель выполняет свои функции. Мне это нужно, скорее, для того, что бы видеть: правильно ли меня понял исполнитель. Ну и, конечно, по результатам выполнения задания тоже контролирую.

Есть еще мониторинг - это контроль уже завершенных задач через какое-то время. Это стандартами аудита предусмотрено: хотя бы по одной проверке по завершении. Так обеспечивается качество работы организации. Проверка от начала и до конца".

Заключил договор - получил зарплату

Отчеты - от ежедневных до годовых - необходимая часть деятельности сотрудников. Это один из важнейших, но далеко не единственный способ отследить качество и объем выполненной работы. Отметим, что во многих компаниях лишь по фактическим трудовым результатам - заключенным договорам, прибыльным сделкам, росту объема продаж фирмы - и начисляется зарплата.

"Мы практикуем ежедневные отчеты и планы с постоянно повышающимися показателями. Причем такие задачи ставит сам сотрудник, без какого-либо вмешательства со стороны руководителя. Например, сегодня работник сделал двадцать звонков клиентам, на следующий день - на несколько звонков больше.

Стараемся измерять не только количество, но и обязательно оценивать качество работы. Этот показатель можно отследить, основываясь на мнениях клиентов и на общем уровне объема продаж. Обратная связь с клиентами и обязательна: только так можно узнать их объективное мнение, услышать слова благодарности, комплименты и предложения по улучшению сервиса, сделать наших партнеров более лояльными. Считаю, что за программами лояльности - будущее маркетинга. Именно поэтому в нашей фирме мы активно развиваем это направление, и даже взяли специалиста в этой области.

Кроме ежедневных планов, обязательны и еженедельные, и ежемесячные планы и отчеты. Отмечу, что в нашей компании зарплата сотрудников состоит из постоянной и переменной частей. Поэтому от качества деятельности сотрудников напрямую зависит и их доход. Но для меня важно, чтобы человек вкладывал душу в работу, чтобы он видел в ней смысл, и успешно завершенный проект был для него маленькой личной победой", - говорит Маргарита Колесникова, директор представительства международной консалтинговой компании в Белгороде.

Роман Волков, владелец агентства недвижимости из Смоленска: "Свою систему управления персоналом я бы назвал американской. То есть в ее основе лежит демократия и открытость. У меня порядка 25 сотрудников. Все мы сидим в одном большом помещении, нет кабинетов и перегородок. Каждый из работников имеет возможность обратиться ко мне по любому вопросу. Я должен всегда быть в курсе всего, что происходит в нашей сфере. К тому же я принципиальный противник отчеств и ко мне все обращаются исключительно по имени. В моей компании практикуется жесткое разделение труда, я не верю, что человек может полноценно делать несколько дел сразу. Что касается оплаты работы, то тут у нас все достаточно просто: заключил договор - получи процент. Оклада у риэлторов нет. Всегда в нашем деле есть текучка кадров, но имеется и костяк из 8-10 человек".

Нелли Болотова, директор офиса турфирмы из Воронежа: "Чтобы контролировать качество работы фирмы, я постоянно стараюсь находиться в офисе и быть в курсе всех сделок. Ежедневно слежу за всеми продажами. Чтобы качество работы наших сотрудников росло, отправляем их во всевозможные ознакомительные туры".

Антон Стрелов, учредитель швейной фирмы из Курска: "За качеством следить просто - это отзывы наших покупателей. Лично слежу за тем, чтобы стандарты соблюдались на всех этапах производства".

Прибыль дороже людей?

Однако, четкие правила управления персоналом и желание заработать у большинства владельцев бизнеса не идут в разрез с интересами сотрудников и коллег. Противников жесткого менеджмента гораздо больше, чем желающих "задушить" белыми воротничками наемных работников.

"Я не сторонник жесткого менеджмента. Уверена, можно найти другие способы для эффективного управления сотрудниками. Но иногда руководителю приходится все же быть жестким. Например, для меня неприемлемо, когда человек неискренен или его интересует в работе исключительно финансовая сторона . У специалиста компании должны гореть глаза, он должен стремиться к постоянному развитию, обучению, профессиональному совершенствованию. Консалтинговая деятельность невозможна без этого. И если этого нет, то с таким человеком нам не по пути", - уверена Маргарита Колесникова, директор представительства международной консалтинговой компании в Белгороде.

Нелли Болотова, директор офиса турфирмы из Воронежа: "Никакого жесткого менеджмента! Только дружеские отношения в коллективе, стараемся, чтобы не происходило негативных ситуаций. В нашем бизнесе нельзя позволить текучки кадров, ведь туристы привыкают к менеджерам, доверяют свой отдых только "проверенным" людям.

Ирина Макаркина, бизнес-леди из Брянска: "Как таковой системы не существует. Часто я прошу сделать сотрудников отчеты по прибыли за каждый квартал, затем сверяюсь с бухгалтерией. По приходу-уходу в офис/из офиса сотрудники заполняют журнал посещаемости. Я не запрещаю персоналу работать из дома, если кто-то заболел, и не закрываю сотрудникам социальные сети на работе. Я против жестокого менеджмента. В коллективе должна царить нормальная человеческая атмосфера. Никто не должен быть задушен белым воротничком своей рубашки".

Надежда Кобозева, кандидат экономических наук, директор по работе с образовательными организациями аудиторской ассоциации, генеральный директор компании из Тулы: "По поводу же жесткого менеджмента скажу так: прибыль никак не может быть дороже людей. В моем бизнесе все от человека зависит. Хорошего специалиста долго растить и трудно удержать.”

Антон Стрелов, учредитель швейной фирмы из Курска: "Я не приверженец жесткого менеджмента. Нужно всегда, даже в бизнесе, оставаться человеком. Я веду свое дело так, как веду. Пока получается. Что касается прибыли, то ее без людей, которые работают в твоей фирме, никогда не будет. Прибыль будет тогда, когда руководитель может удержать на своем предприятии квалифицированных работников, сделав все, чтобы они были заинтересованы работать только у него".

Выше мотивация - меньше контроль

Подробнее об особенностях системы планирования, опыте управления персоналом и высокой степени мотивации сотрудников рассказывает коммерческий директор успешной компании.

Татьяна Мерцалова, коммерческий директор Tele2 Белгород: "Во всех структурных подразделениях компании Tele2 существует чёткая система планирования и отчётности: годовое, квартальное, ежемесячное, есть контрольные точки, на которых обсуждаются результаты работы за период, как правило, в виде совещания внутри каждого отдела. Мне посчастливилось возглавлять коммерческий департамент Tele2 Белгород. Здесь работают люди творческие, ответственные, самостоятельные, нацеленные на результат и инициативные, поэтому в жёстком контроле нет необходимости. В высшей школе бизнеса нас учили: чем выше мотивация сотрудников на работу, тем меньше и незаметнее контроль. Мотивация в нашей компании достигается совокупностью различных материальных и нематериальных методов, которые помогают осознать себя как часть единого организма, за состояние которого отвечает каждый. Например, ежегодная премия работника зависит не только от качества выполнения им своей работы, но и от итогов работы отдела, региона и всей группы компании Tele2 Россия. С другой стороны – он чувствует принадлежность к особой общности людей, которые живут по единым принципам и разделяют общие ценности: открытость, бережливость, вызов, гибкость, действие, качество, рабочий коллектив для него – коллектив единомышленников. Высокой степени ответственности и вовлеченности сотрудников в единый бизнес-процесс способствует и система открытого офиса – весь отдел располагается в одном большом кабинете и каждый знает, что делает другой, все решения обсуждаются совместно, все процессы завязаны друг на друге. Руководитель непосредственно участвует во всём происходящем в его департаменте, поэтому необходимость жёсткого контроля отпадает. В нашей компании "Кадры решают всё", именно слаженные действия команды профессионалов делают бизнес успешным, поэтому прибыль не может быть дороже людей, от результатов работы которых она зависит".